A sucessão começa antes da mudança de cadeira, e o desenvolvimento precisa fazer parte desse caminho

Quando se fala em sucessão, é natural que boa parte da atenção esteja concentrada em identificar quem poderá assumir uma posição importante no futuro. Em uma empresa familiar, essa discussão pode envolver a próxima geração. Em organizações que estão profissionalizando sua gestão, pode significar preparar pessoas para assumir responsabilidades ainda muito concentradas nos fundadores ou em poucas lideranças. Em empresas maiores e multinacionais, normalmente existem processos mais estruturados para mapear posições críticas, talentos e possíveis sucessores.

Os contextos são diferentes, mas existe um ponto que atravessa todos eles: ter um nome no mapa de sucessão não significa, necessariamente, ter alguém pronto para assumir.

Entre a identificação de um profissional e sua preparação para uma responsabilidade maior existe um caminho que não pode ser abreviado apenas porque a transição se tornou necessária.

É justamente nesse espaço que desenvolvimento e sucessão precisam estar mais conectados.

O desafio não termina quando o sucessor é identificado

A pesquisa global Family Business Succession Planning and the Next Generation 2026, da Deloitte, ajuda a dimensionar essa discussão. O estudo ouviu executivos seniores de 1.587 empresas familiares em 35 países, todas com faturamento anual mínimo de US$ 100 milhões. Entre as empresas pesquisadas, 40% estão passando ou esperam passar por uma mudança de CEO nos próximos dez anos. Embora 82% afirmem possuir algum tipo de plano sucessório, apenas 46% consideram esse planejamento abrangente e bem desenvolvido.

O próprio recorte da pesquisa deve ser considerado: são empresas familiares de maior porte e, portanto, os resultados não representam toda a diversidade desse universo. Ainda assim, um dado merece atenção quando olhamos para sucessão pela perspectiva do desenvolvimento. Para 35% dos participantes, um dos principais obstáculos é a falta de qualificação ou experiência da próxima geração.

O IBGC repercutiu esses resultados no Brasil em outubro de 2026, destacando justamente a relação entre planejamento sucessório e preparação dos futuros líderes.

Esse é um ponto importante porque muda a natureza da conversa. A questão deixa de ser somente quem pode assumir e passa a incluir o que essa pessoa precisa desenvolver antes de assumir.

E essa lógica não vale apenas para negócios familiares.

Uma empresa que cresceu de forma acelerada pode precisar preparar gestores para uma atuação mais estratégica e menos dependente dos sócios. Uma multinacional pode ter sucessores já identificados, mas ainda com gaps importantes para o próximo nível. Uma organização pode ter um profissional de excelente desempenho que, diante de uma posição maior, precisará atuar com outra amplitude de decisão, influência e exposição.

Mapear alguém como sucessor é uma decisão importante. Mas é apenas o começo.

Potencial precisa ser transformado em prontidão

Uma das armadilhas nessa discussão é aproximar demais três conceitos diferentes: desempenho, potencial e prontidão.

O fato de uma pessoa entregar muito bem na posição atual certamente é um indicador relevante. Mas o próximo papel poderá exigir competências e experiências que ela ainda não precisou colocar em prática.

Na medida em que a responsabilidade cresce, muda também a natureza das entregas. A capacidade técnica continua importante, mas passa a dividir espaço com visão mais ampla do negócio, tomada de decisão em situações menos previsíveis, influência, capacidade de construir relações, gestão de conflitos, comunicação com diferentes públicos e desenvolvimento de outras pessoas.

Não significa que exista um modelo único de liderança a ser seguido. Ao contrário: parte da preparação está justamente em ajudar o sucessor a compreender o que será exigido naquela nova realidade e construir recursos próprios para respondê-la.

Por isso, considero que potencial aponta uma possibilidade, prontidão precisa ser construída.

E essa construção exige mais do que treinamento.

É aqui que o PDI ganha relevância

Quando existe uma perspectiva concreta de sucessão, o Plano de Desenvolvimento Individual deixa de ser apenas uma ferramenta para organizar competências e ações. Ele deveria traduzir, de maneira bastante objetiva, a distância entre a capacidade demonstrada hoje e aquilo que o próximo papel passará a exigir.

Essa é uma diferença que considero fundamental.

Ter um PDI preenchido não significa necessariamente ter um processo de desenvolvimento acontecendo.

Na prática, já vi bons planos perderem força porque as ações previstas foram sendo adiadas diante das prioridades do dia a dia, as conversas de acompanhamento deixaram de acontecer ou as experiências necessárias nunca foram efetivamente proporcionadas.

Para um sucessor, isso tem um peso ainda maior. Se existe uma expectativa de que aquela pessoa assuma uma responsabilidade crítica no futuro, desenvolvimento precisa sair do plano e chegar à experiência.

A pesquisa da Deloitte mostra que as próprias empresas familiares vêm recorrendo a diferentes caminhos para preparar futuros líderes: 44% utilizam posições formais com responsabilidades e acompanhamento de performance; 43% adotam desenvolvimento no trabalho ou leadership shadowing; e 40% consideram importante que esses profissionais adquiram experiência fora do negócio familiar antes de ingressarem na organização.

Essas práticas reforçam algo que, para mim, faz bastante sentido: determinadas capacidades só amadurecem quando são exercitadas.

Participar de um projeto estratégico, assumir uma responsabilidade mais complexa, ampliar a exposição a outras áreas e níveis da organização, conduzir decisões diferentes das habituais ou receber feedback sobre como a própria atuação é percebida, podem gerar aprendizados que dificilmente seriam construídos apenas em sala de aula.

Coaching e mentoria também podem contribuir nesse percurso, especialmente quando existe clareza sobre o que precisa ser desenvolvido. Não para substituir as experiências que a organização deve proporcionar, mas para ajudar o profissional a ampliar consciência, refletir sobre seus desafios, trabalhar comportamentos e utilizar melhor aquilo que está vivendo como fonte de aprendizado.

Nesse sentido, desenvolvimento do sucessor não deveria ser apenas uma coleção de ações. Deveria existir uma lógica que conectasse o próximo desafio, os gaps existentes, as experiências necessárias e o acompanhamento da evolução.

Há um componente que não pode ser comprimido: tempo

Talvez esse seja um dos pontos mais sensíveis da preparação de sucessores.

Quando a necessidade de mudança aparece antes que o desenvolvimento tenha acontecido, a organização reduz suas possibilidades de escolha. E o profissional passa a aprender justamente no momento em que a responsabilidade, a exposição e a expectativa sobre sua atuação aumentaram.

A 2026 CEO & Board Survey, da Korn Ferry, encontrou esse problema mesmo em organizações de grande porte e com estruturas de governança mais desenvolvidas. Entre os 250 conselheiros e CEOs pesquisados, 50% dos conselheiros disseram que o planejamento da última sucessão de CEO havia começado tarde demais. Apenas 15% avaliaram que suas organizações fizeram um trabalho muito consistente na preparação de executivos que assumiam pela primeira vez a posição de CEO.

Naturalmente, trata-se de uma pesquisa sobre sucessão de CEOs, e não de uma conclusão aplicável automaticamente a todos os níveis de liderança. Mas a reflexão sobre tempo é relevante.

Ninguém chega completamente pronto a uma nova posição. Sempre haverá aprendizagem depois da transição. A questão é quanto dessa aprendizagem poderia ter começado antes.

Competências comportamentais, maturidade de decisão, influência ou capacidade de atuar em ambientes mais complexos não costumam se transformar apenas porque uma promoção foi anunciada. Elas precisam de prática, feedback e oportunidade para amadurecer.

Quando existe antecedência, o PDI pode ser acompanhado e ajustado. A organização consegue observar como a pessoa responde a novos desafios e proporcionar experiências progressivamente mais complexas. E o próprio profissional tem espaço para perceber seus limites, rever comportamentos e ampliar repertório sem carregar, desde o primeiro momento, todo o peso da nova posição.

Tempo, portanto, não é apenas uma variável do planejamento sucessório. É parte do desenvolvimento.

Preparar para o próximo ciclo, não para repetir o anterior

Existe ainda uma questão que considero especialmente relevante quando a sucessão é pensada com antecedência: a pessoa que assume não precisa necessariamente reproduzir quem veio antes.

O negócio também estará em outro momento.

A Deloitte mostra que integrantes da próxima geração das empresas familiares pesquisadas já têm presença importante em áreas ligadas à transformação, como tecnologia, inovação e desenvolvimento de novos produtos. Entre os desafios apontados estão justamente tecnologia, capacidades de liderança e gestão e manutenção da competitividade.

Isso amplia a pergunta sobre prontidão.

Não basta avaliar se determinado profissional está preparado para assumir as responsabilidades que a posição possui hoje. Também é preciso considerar quais capacidades serão importantes para conduzir o próximo ciclo da organização.

Esse olhar é válido para uma empresa familiar que prepara uma nova geração, para um negócio que está deixando uma gestão fortemente centralizada e para uma multinacional que desenvolve seu pipeline de liderança.

Sucessão não deveria ser apenas continuidade. Ela também precisa preparar a organização para evoluir.

Sucessão se constrói antes da transição

Não existe processo capaz de eliminar completamente o risco de uma sucessão. Uma pessoa pode ter sido bem preparada e, ainda assim, encontrar desafios que só aparecerão quando assumir efetivamente a posição.

Mas existe uma diferença importante entre lidar com essa incerteza depois de um caminho consistente de desenvolvimento e descobri-la quando a mudança já aconteceu.

Por isso, talvez uma boa discussão sobre sucessão não devesse terminar quando os possíveis nomes estão definidos.

É justamente ali que outra agenda precisa ganhar força: transformar potencial em prontidão por meio de experiências, acompanhamento e desenvolvimento compatíveis com aquilo que o futuro papel vai exigir.

Com muitas organizações começando a olhar para 2027 e para os próximos ciclos do negócio, vale incluir nessa discussão uma pergunta que vai além do mapa sucessório:

o que precisa começar a ser desenvolvido hoje para que as pessoas que poderão assumir responsabilidades maiores estejam realmente preparadas quando esse momento chegar?

Fontes e referências

Deloitte Private — Family Business Succession Planning and the Next Generation, 2026. Publicado em 8 de julho de 2026.

IBGC — Instituto Brasileiro de Governança Corporativa — Sucessão em empresas familiares: planejamento e preparo da próxima geração. Publicado em 13 de outubro de 2026.

Korn Ferry — 2026 CEO & Board Survey: Ready or Not. Publicado em julho de 2026.