Quando os recursos precisam ser priorizados, desenvolvimento e performance precisam estar ainda mais conectados.

O ambiente de negócios tem exigido decisões cada vez mais difíceis. Incertezas econômicas, políticas e geopolíticas, mudanças nos mercados e maior pressão sobre custos e resultados vêm levando muitas empresas a rever investimentos, postergar projetos e concentrar recursos naquilo que parece mais urgente.

No Brasil, esse cenário também aparece nos indicadores de confiança. Em agosto de 2026, o Índice de Confiança do Empresário Industrial (ICEI), divulgado pela Confederação Nacional da Indústria, ficou em 46,3 pontos. Apesar de uma pequena recuperação em relação ao mês anterior, permaneceu abaixo da linha de 50 pontos, que separa confiança de falta de confiança. Com isso, a indústria completou 20 meses consecutivos em um cenário de baixa confiança empresarial.

Quando a previsibilidade diminui, preservar caixa, rever prioridades e concentrar esforços nas entregas mais importantes faz parte da responsabilidade de quem conduz um negócio. Nem sempre será possível manter todos os projetos inicialmente planejados, e desenvolvimento de pessoas também passa por essa avaliação.

Mas existe uma reflexão importante nesse processo: ao mesmo tempo em que alguns investimentos são adiados, a necessidade de performance permanece. E, em muitos contextos, a pressão sobre resultados se torna ainda maior.

Quando a incerteza aumenta, o curto prazo ganha espaço

O relatório Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, traz uma reflexão bastante conectada a esse momento. Segundo o estudo, em ambientes de incerteza, é natural que organizações adotem uma postura de espera ou retornem a formas mais simplificadas de decisão, concentradas principalmente nos resultados financeiros.

A lógica é compreensível. Quando existem menos informações para projetar o futuro, ganhar tempo, reduzir exposição e proteger recursos pode parecer a decisão mais prudente. O ponto levantado pela Deloitte está no risco de essa resposta se prolongar e levar organizações a perder oportunidades, capacidade de reação e momentum em um ambiente que continua mudando.

Essa tensão entre o curto e o longo prazo não é nova, mas ganha relevância quando chega à gestão de pessoas.

Uma empresa pode postergar uma iniciativa, rever um orçamento ou reduzir o escopo de um programa. O que não necessariamente diminui, porém, é a complexidade do trabalho que as pessoas precisam realizar. Gestores continuam tomando decisões, equipes continuam respondendo a metas e profissionais podem ser chamados a assumir mais responsabilidades, trabalhar com menos recursos ou lidar com situações que exigem adaptação, autonomia e repertório diferentes daqueles que utilizavam até então.

É justamente aí que desenvolvimento e performance começam a se encontrar.

Performance não depende apenas de aumentar a pressão

Quando os resultados ficam abaixo do esperado, existem diferentes respostas possíveis. Rever metas, acompanhar indicadores com mais frequência, reforçar responsabilidades, ajustar processos e cobrar entregas fazem parte da gestão.

Mas nem todo problema de performance tem a mesma origem.

Em alguns casos, pode existir uma questão de comprometimento ou de aderência à posição. Em outros, a dificuldade pode estar na falta de clareza sobre expectativas, em competências que ainda precisam ser fortalecidas, na ausência de experiência para enfrentar determinado desafio ou em um repertório que deixou de ser suficiente para as novas demandas.

Por isso, antes de concluir que uma pessoa simplesmente “não está performando”, existe uma pergunta anterior que pode fazer diferença: o que está interferindo naquela entrega?

Essa reflexão se tornou ainda mais relevante em um momento em que as próprias pessoas demonstram sinais importantes de pressão. O State of the Global Workplace 2026, da Gallup, mostra que 45% dos trabalhadores brasileiros afirmaram ter vivenciado muito estresse no dia anterior à pesquisa, percentual superior à média da América Latina e Caribe, de 43%, e à média global, de 40%.

O dado, isoladamente, não explica performance e tampouco significa que desenvolvimento resolverá questões relacionadas a estresse ou saúde mental. Mas ajuda a lembrar que resultados são produzidos por pessoas que também estão respondendo às condições do ambiente em que trabalham.

Cobrança, por si só, não necessariamente amplia capacidade.

Uma experiência que ampliou meu olhar sobre essa escolha

Em um contexto profissional que vivi, a organização atravessava um período de forte pressão por entregas estratégicas, com prazos bastante agressivos. À medida que essas entregas passaram a concentrar recursos e atenção, outras agendas foram sendo revistas, inclusive iniciativas de desenvolvimento que já estavam estruturadas e prontas para acontecer.

A decisão fazia sentido dentro de uma lógica de priorização do que precisava ser entregue naquele momento. Havia objetivos concretos, recursos limitados e uma necessidade real de concentração de esforços.

Mas aquela experiência deixou comigo uma reflexão que permanece atual: quando direcionamos praticamente toda a energia da organização para a entrega imediata, como equilibramos essa prioridade com a necessidade de continuar preparando as pessoas que serão responsáveis por sustentar os resultados?

Não existe uma resposta única.

Empresas vivem momentos diferentes, possuem capacidades financeiras distintas e enfrentam desafios com níveis de criticidade também diferentes. Em determinados contextos, adiar uma iniciativa pode ser absolutamente necessário.

A questão está em não transformar essa decisão em uma lógica automática na qual toda agenda de desenvolvimento passa a ser percebida como algo que pode esperar até que o cenário volte a ficar favorável.

Porque, muitas vezes, o cenário favorável depende justamente da capacidade das pessoas de responder melhor às dificuldades do presente.

Diagnosticar antes de concluir

Outra experiência profissional também contribuiu para formar essa percepção.

Em uma conversa com um executivo sobre referências de gestão, discutíamos a situação de profissionais que estavam apresentando resultados abaixo do esperado. Uma das primeiras perguntas colocadas por ele não era necessariamente sobre substituição, mas sobre diagnóstico.

O que estava impedindo aquela pessoa de entregar? Quais gaps estavam presentes? O que poderia ser desenvolvido? Havia condições para que aquela performance evoluísse?

Aquela conversa me marcou porque deslocava o ponto de partida. Em vez de começar pela consequência, começava pela compreensão da causa. E isso não significa relativizar resultados.

Empresas precisam de performance. Metas precisam ser acompanhadas, expectativas precisam estar claras, feedbacks precisam acontecer e responsabilidade sobre entregas continua fazendo parte da relação de trabalho.

Mas existe diferença entre reconhecer uma performance insuficiente e concluir, sem diagnóstico, que aumentar a pressão ou substituir a pessoa são as únicas alternativas possíveis.

Desenvolvimento entra justamente nesse espaço: não como resposta automática para qualquer dificuldade, mas como uma das possibilidades quando aquilo que está impedindo a entrega pode ser trabalhado.

Desenvolvimento não precisa significar grandes programas

Existe ainda uma associação frequente entre desenvolvimento e grandes estruturas: programas longos, academias de liderança, trilhas extensas ou agendas amplas de treinamento. Essas iniciativas podem ser importantes, mas desenvolvimento não se resume a elas.

Em momentos de maior restrição, talvez seja necessário fazer escolhas mais específicas. Uma empresa que enfrenta dificuldade comercial pode concentrar esforços no fortalecimento de negociação, relacionamento com clientes ou capacidade de mobilização das equipes. Um negócio que está crescendo pode precisar preparar gestores para delegar, priorizar e desenvolver maior autonomia. Uma organização em transformação pode perceber que determinadas lideranças precisam de apoio para conduzir mudanças e tomar decisões em contextos de maior ambiguidade.

Também existem formas diferentes de desenvolver: coaching, mentoria, projetos desafiadores, feedback estruturado, acompanhamento da liderança, exposição a novas responsabilidades, aprendizagem entre pares ou intervenções focadas em competências específicas.

A discussão, portanto, não precisa estar concentrada em quanto a empresa investe, mas na qualidade da escolha que faz com os recursos disponíveis.

As escolhas também comunicam prioridades

Existe uma dimensão adicional que merece atenção. As decisões tomadas em períodos de maior pressão também são percebidas pelas pessoas.

Rever um investimento em desenvolvimento não significa que a empresa deixou de valorizar seus profissionais. Pode ser simplesmente uma decisão necessária diante das condições do negócio. Mas a forma como essas escolhas são conduzidas e comunicadas faz diferença.

Quando as pessoas compreendem o contexto, conhecem as prioridades e continuam encontrando oportunidades de aprendizagem, conversas de desenvolvimento, feedback e apoio da liderança, existe maior coerência entre a necessidade empresarial daquele momento e a mensagem de valorização que a organização deseja sustentar.

Investimento em pessoas não acontece apenas por meio de orçamento. Ele também aparece na forma como líderes dedicam tempo para desenvolver suas equipes, nas experiências que a organização oferece e na disposição para compreender o que está por trás de uma dificuldade antes de simplesmente aumentar a cobrança.

Desenvolvimento também é uma decisão de performance

Em cenários de incerteza, escolhas difíceis fazem parte da gestão.

Talvez não seja possível manter todos os investimentos previstos. Reconhecer isso também é responsabilidade empresarial.Mas, justamente quando os recursos precisam ser mais bem direcionados, ganha importância uma pergunta:

Quais capacidades precisamos continuar desenvolvendo para que as pessoas consigam sustentar e, quando necessário, ampliar a performance que o negócio exige?

Talvez desenvolvimento, nesses momentos, não precise ser maior.

Precise ser mais intencional.

Fontes e referências

Confederação Nacional da Indústria — ICEI, Índice de Confiança do Empresário Industrial, agosto de 2026.

Deloitte — 2025 Global Human Capital Trends: Turning tensions into triumphs — Helping leaders transform uncertainty into opportunity, março de 2025.

Gallup — State of the Global Workplace 2026 — Brazil Country-Level Data, publicado em abril de 2026.